Innovation ist kein Selbstläufer – wie rheinisch-bergische Unternehmen sie auf den Weg bringen

irBedeutung und Management von Innovationen wandeln sich. Doch es gibt keine Standardlösung für alle – jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg gehen. Das gilt auch für die Innovationskultur als eine der Grundlagen gelingender Innovationen. Wie leben und pflegen sie Unternehmen in Rhein-Berg? Welche Methoden unterstützen innovatives Denken? Und: Was sagt die Wissenschaft? Ein Überblick.

 

„Wir müssen lernen, Denkmuster zu durchbrechen“, sagt Andreas Nettesheim, Vorstand der Netempire AG in Rösrath. Das war ihm die Investition wert, für seine Mitarbeiter Peter Kreuz zum Vortrag einzuladen. Kreuz ist Autor und Keynotespeaker zum Thema Innovation, eine Hausnummer in der Branche. „Bitte bauen Sie einen Papierflieger“, sagt er beim Vortrag, während er DIN-A4-Blätter durch die Stuhlreihen gehen lässt. „Einzige Anforderung: Er soll möglichst weit fliegen.“  Zwei Minuten später machen sich Dutzende Flieger auf ihren Weg durch die Remise. Kreuz hält das Exemplar hoch, das am weitesten flog: ein zur Kugel zusammengeknülltes Blatt Papier. Denkmuster durchbrochen.

Innovationsfähigkeit hat für die Unternehmen im Rheinisch-Bergischen Kreis höchste Relevanz – und zwar nicht erst seit gestern. Für alle unsere Gesprächspartner ist dabei die Innovationskultur ein maßgeblicher Einflussfaktor für gelingende Innovationen. Doch ist sie kein Standardprodukt, sie muss zum Unternehmen, zur Strategie und zum Markt passen. Und nicht für jeden muss sie bedeuten, die bisherige Welt komplett umkrempeln zu wollen. 

„Man muss notorisch bereit sein, über seinen eigenen Schatten zu springen.“ Andreas Nettesheim, Netempire

„Ich sehe das Risiko, dass das Thema Innovationskultur zum Schlagwort verkommt, zu einem konturlosen Brei wird – dafür ist das Thema einfach zu wichtig“, positioniert sich Soennecken-Vorstand Dr. Benedikt Erdmann klar gegen ein pauschales Umkrempel-Gebot. Die Silicon-Valley-Mentalität, mit viel Geld alles neu machen zu wollen, passe auf die wenigsten Unternehmen. „Es darf nicht sein, dass 90 Prozent ein schlechtes Gewissen bekommen, wenn sie anders denken als -Silicon Valley. Das ist nicht nur falsch, das ist schädlich.“ 

Wer nicht gerade in einem Start-up oder in der Softwarebranche tätig ist, arbeitet eingebettet in ein gewachsenes Umfeld. Mit etablierten Produkten zum Beispiel. Oder in etablierten Märkten. Während die Netempire Software GmbH sich agil und ausgiebig auf neue Märkte stürzen kann, will und muss, würden die meisten Traditionsunternehmen ihre Existenzgrundlage gefährden, würden sie ihr angestammtes Umfeld vernachlässigen oder überfordern. „Wenn man alles neu macht, stößt man in unserer Branche auf Skepsis“, sagt Udo Fielenbach, Geschäftsführer von joke. „Wir sind Old Economy. Disruptive Innovation ist da eher nicht möglich. Starke Evolution aber durchaus.“ Die starke Evolution führte 2017 immerhin zu 50 Prozent mehr verkauften Geräten.

Der Hersteller von Rollen und Rädern TENTE muss sich differenziert gleich auf viele bestehende Märkte einstellen. „Innovationen im Bereich der Medizintechnik mit aufwendigen Zertifizierungs- und Zulassungsverfahren brauchen eine andere Herangehensweise als im wettbewerbs-intensiven Automotive-Bereich, in dem die Hersteller viele Innovationen in immer kürzerer Zeit erwarten“, so der Geschäftsführer der TENTE-ROLLEN GmbH, Roland Dörner. 

Am weitesten flog der Papierflieger, der vermeintlich keiner war. Denkmuster zu durchbrechen gehört bei der Netempire AG zum gewünschten Verhalten. | Foto: Netempire

Gleichgültig, ob es darum geht, neue Welten zu erschaffen oder bestehende immer wieder besser zu machen: Veränderungen in Technologien, Kunden und Märkten bedingen höhere Geschwindigkeit, schnellere Entscheidungen und mehr Flexibilität. Unternehmen sind gefordert, mit ihrer Innovationsstrategie und -kultur der zügig eintretenden Zukunft aktiv entgegenzutreten. Die wenigsten müssen damit bei null anfangen. Die Hebel, an denen sich grundsätzlich ansetzen lässt, stehen in jedem BWL-Basiswerk: Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Strukturen und Menschen. Irgendwo dazwischen bildet sich die „Kultur“ aus, mit Werten, Normen und Einstellungen, die das Denken und Handeln der Mitarbeiter beeinflusst. Vorreiter für nahezu alle agilen Strukturen und Methoden ist die Softwarebranche. Auch Andreas Nettesheim kann es kaum agil und schnell genug gehen. In den letzten 18 Monaten hat sich durch neue Projekte und Beteiligungen die Mitarbeiterzahl von Netempire verdoppelt. Dahinter steckt die Campus-Idee. „Wir wollen eine Fabrik für Lösungen sein“, sagt er. „Kleine Einheiten, die sich selbst organisieren und entwickeln, sind beweglicher als ein großes Ding.“ Wer eine Idee hat, hat bei Netempire gute Chancen, ein eigenes Unternehmen unter dem  Dach der AG zu leiten. „Mitarbeiter zum Mitunternehmer machen – bei uns geht das tatsächlich“, sagt Nettesheim. 

Aber auch „ein großes Ding“ kann Strukturen anpassen. „Wo früher Bauchentscheidungen zu erheblichem Aufwand bis hin zu aufwendigen Prototypen geführt haben, ersparen wir uns dies inzwischen durch gut strukturiertes Innovationsmanagement“, sagt Roland Dörner. In einem transparenten Produktentstehungsprozess (PEP-Modell) werden dabei genaue Abläufe und Kriterien festgelegt, die sich vor allem am Kundenmehrwert orientieren. Weiterhin stehen die schnelle Entwicklung von Piloten und eine neue Form der Kommunikation im Mittelpunkt. 

Das Zusammenspiel von Innovations- und Kommunikationskultur ist intensiv. „Alle Funktions- und Wissensträger werden bei uns gezielt und frühzeitig einbezogen“, sagt Dörner. Insbesondere die interdisziplinäre Zusammenarbeit rückt immer weiter in den Bereich der Selbstverständlichkeit. Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen, die normalerweise nichts miteinander zu tun haben, arbeiten an gemeinsamen Lösungen. 

Der Öffnung im Inneren entspricht eine ebenso deutliche Öffnung nach außen. Stille Kämmerlein sind out. Wo früher Produkte und Geschäftsmodelle erst im Zustand fix und fertig präsentiert wurden, sind Innovationsprozesse heute durch frühe und enge Zusammenarbeit mit externen Partnern bestimmt. Diese neue Offenheit, im Fachjargon „open innovation“ genannt, prägt auch die Kultur – weg vom alleinigen Glauben an eigenes Expertenwissen, hin zum Nutzen von Ideen und Know-how, wo immer es herkommen kann. 

„Kultur hat nichts mit dem Wetter zu tun sie wird von Menschen gemacht.“ Dr. Benedikt Erdmann, Soennecken

TENTE hat ein Netzwerk mit Partnern und eigenen Firmen etabliert, um zum Beispiel Systemlösungen anzubieten. Soennecken ist ins Direktgeschäft – durch Kauf des Kölner Bürofachhändlers Ortloff – sowie in die Welt der Systemhäuser eingestiegen und hat damit sein Ohr noch näher an angestammte und ergänzende Märkte gelegt. Andreas Nettesheim sagt zum Thema Netzwerk lakonisch „alles entscheidend“ und Udo Fielenbach etwas geheimnisvoll: „Wir haben ein Entwicklungsteam von 10.000 Mitarbeitern.“ Dabei hat das Handels-unternehmen erst seit Kurzem eine eigene Entwicklungsabteilung, weil ein wichtiger Lieferant keine Innovationen am Produkt mehr vornehmen wollte – offiziell mit drei Mitarbeitern. Schon immer aber hatte joke eine intensiv gewachsene Unternehmenskultur, die extrem kunden- und serviceorientiert ist. Was andere für Innovationen erst planen und umsetzen müssen, ist bei joke schon so lange in der Kultur verankert, dass es nicht mal mehr eine explizite Strategie dazu braucht. 10.000 Aktivkunden im engen Austausch. Fielenbach: „Das Wissen kommt freiwillig. Wir müssen nur zuhören.“ 

„Innovationsmanagement ist bei uns Bestandteil der Unternehmenskultur.“ Roland Dörner, TENTE

Was ihre Mitarbeiter angeht, die die gewünschte Innovationskultur leben und prägen sollen, so fällt dazu im Gespräch mit den Geschäftsführern auffällig oft das Wort „Rahmen“. Ein Rahmen, der die Mitarbeiter durch Informationen, Tools und Skills zu Innovationen befähigt und ihnen Ressourcen und Räume gibt, sie zu ermöglichen. „Unsere Mitarbeiter haben längst die Spezial-Rollen-Brille abgelegt und gehen mit offenen Augen durch die Welt“, sagt TENTE–Chef Dörner. „Wir fördern gezielt die Kreativität und die Bereitschaft, Mehrwerte für unsere Kunden zu identifizieren.“ 

Wann ist die Welt im Gleichgewicht? Je nach Figuren-Szenario kippt das auf einer Kugel ruhende Brett. Die Soennecken eG setzt gezielt neue Methoden ein. | Foto: Soennecken

Bei joke stehen Mitarbeitern Räume, Geräte, Materialien und technische Möglichkeiten offen, um neben ihrer eigentlichen Tätigkeit zu experimentieren. Bei Soennecken gibt es ab Mai mit dem Work-Lab gleich eine komplett neue Etage als Experimentierumgebung mit Räumen, die Kreativität zulassen und sie mit Einrichtung, Technik und neuen Arbeitsmethoden fördern. „90 Prozent aller Innovationen entstehen in Kaffeeküchen“, sagt Erdmann. „Was wir wollen, ist ein Rahmen, in dem die Wahrscheinlichkeit für solche Gespräche deutlich höher ist als in Büros und Konferenzräumen.“ 

Worum es aber insbesondere geht, fasst der Soennecken-Geschäftsführer so zusammen: „Wir haben ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter in Breite und Tiefe willens und in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen. Dadurch werden Entscheidungen besser und schneller und es führt zu größerer Beweglichkeit.“ Die Maxime, Eigenverantwortung und Freiräume vor Regeln und Arbeitsanweisungen zu stellen, zieht sich als dicker roter Faden durch die sehr unterschiedlichen Unternehmen. 

Fotos: Joke

Mit Freiräumen gilt es umzugehen. Allem voran bedingen sie gegenseitiges Vertrauen. Dazu gehört, dass sich Mitarbeiter auf Freiräumen nicht ausruhen, oder dass Fehler gemacht werden dürfen. „Wir haben viel experimentiert. Auch mit der Philosophie“, sagt Nettesheim. „Früher wollten wir in erster Linie ein superarbeitnehmerfreundlicher Betrieb sein.“ Heute geht es ihm eher darum, „Möglichkeiten und Chancen zu geben“, um den „Rahmen“ halt. Ausfüllen müsse diesen letztendlich jeder Mitarbeiter selbst. Eine Erfahrung, mit der er nicht allein ist, ist auch die, dass Kultur zu prägen mit Trennung und Neueinstellungen verbunden sein kann. Vor allem aber mit Geduld. Innovationskultur muss wachsen, einen Einschalter hat sie nicht.

„IWenn Sie keine Fehler machen, sind Sie auch nicht mutig.“ Udo Fielenbach, joke

Die Erwartungen an Eigeninitiative zu formulieren, aber auch, diese konsequent zu akzeptieren und zu fördern, so sie denn eintritt, muss mit vollstem Management Commitment geschehen. Darüber, dass Innovationskultur Führungsaufgabe ist, sind sich die Geschäftsführer einig. Darüber, wie genau sie sich selbst dabei positionieren, eher nicht.  „Die Führungsmannschaft muss vorleben“, sagt Nettesheim, der sich selbst als notorisch innovativ bezeichnet. Udo Fielenbach hingegen sieht das ganz anders: „Ich muss nicht innovativ sein“, sagt er. „Meine Mitarbeiter müssen es sein. Ich muss mit meinem kaufmännischem Hintergrund das Budget freigeben – und den Mut dazu haben.“ 

3-D-Druck ist ein Beispiel für eine disruptive Technologie. Joke in Herkenrath hat sie nicht erfunden. Aber joke hat sich die „Jobs-to-be-done“ im Zusammenhang mit 3-D-Druck angeschaut. Herausgekommen ist die Anforderung: Der Träger, auf dem – wie im Foto die Titankugel – hergestellt wird, muss weg, und zwar schnell und sauber. Was joke jetzt verkauft, sind erst in zweiter Linie seine Produkte zur Oberflächenbearbeitung, in erster Linie ist es die Lösung für ein Kundenproblem. Der dazu passende Markteinführungs-Slogan lautete: „Na toll – und jetzt?“


INNOVATIONSWELTEN

joke Technology GmbH, Bergisch Gladbach
Jahrzehntelang war joke ein reiner Händler mit über 20.000 Artikeln aus dem Bereich Oberflächenbearbeitung. Als der wichtigste Hersteller in Japan Innovationswünsche nicht mehr umsetzen wollte, entschied joke vor drei Jahren, das Hauptgerät fortan selbst zu entwickeln und in Deutschland produzieren zu lassen. Nach der erfolgreichen Markteinführung konnten mit einer Folgeentwicklung zur Nachbearbeitung von Produkten aus 3-D-Druckern völlig neue Zielgruppen erschlossen werden.
www.joke.de 

Netempire AG, Rösrath
Software-Engineering, mobile Apps, webbasierte Applikationen, Big-Data-Anwendungen: Die Unternehmen der Netempire AG entwickeln Pionierprodukte, unter anderem die Sendungsverfolgung bei der Post und die Onlinekreditvergabe bei der Südwest Kreditbank. Im neuen Unternehmen YES.com soll ein international an-erkanntes Verfahren entstehen, mit dem sich Benutzer über den Onlinebanking–Account auf anderen Websites anmelden, registrieren, ausweisen, bezahlen und rechtsgültige Verträge abschließen können.
www.netempire.de
www.yes.com 

Soennecken eG, Overath
Die Hauptinnovation der Genossenschaft mit rund 500 Mitgliedern aus dem Bürofachhandel ist der vollständige Umbau ihres Geschäftsmodells. In den vergangenen zehn Jahren ist aus der klassischen Einkaufs- und Dienstleistungsgenossenschaft ein marktführender Systemgroßhandel geworden. Die hochautomatisierte zentrale Logistik in Overath verlassen täglich Tausende Pakete zu den Händlern oder direkt zu deren Kunden. Sortiment, Logistik und Dienstleistungen werden kontinuierlich verbessert und ausgebaut.
www.soennecken.de 

TENTE-ROLLEN GmbH, Wermelskirchen
TENTE arbeitet seit annähernd 100 Jahren an der Verbesserung einer Erfindung, die die Menschheit bewegt wie keine andere: des Rades. Neben neuen Produkten und veränderten Prozessen ist die gravierendste Innovation die Ergänzung des produktbezogenen Geschäftsmodells als Hersteller um die Systemintegration. Mit kompletten Systemlösungen, die gemeinsam mit Partnern angeboten werden, ist TENTE insbesondere im Bereich der elektrifizierten Rolle Vorreiter und Innovator für die Branche.
www.tente.de 


NRW.Innovationspartner

Als Teil der Mittelstandsinitiative Forschungsförderung des Landes NRW sollen im Rahmen des aktuellen Förderwettbewerbs „NRW.Innovationspart-
ner“ in den neun Wirtschaftsregionen des Landes Strukturen gestärkt werden, um die Innovationsfähigkeit insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu verbessern. 

Die Förderung ist darauf ausgerichtet, regional vorhandene und etablierte Strukturen des Innovationsmanagements, der Förderberatung und des Technologietransfers zu stärken und einfacher zugänglich zu machen. Des Weiteren sollen vorhandene Innovationsstrukturen besser vernetzt werden. Hierzu werden zum Beispiel Workshops und Fortbildungen in den einzelnen Regionen angeboten.

Der Region Köln/Bonn e. V. hat sich mit neun Kooperationspartnern an diesem Projektaufruf beteiligt und den Zuschlag für sein Projekt „Innovationspartner in der Region Köln/Bonn“ erhalten. 

Im Rahmen des Förderprojektes werden unter anderem auch das Wirtschaftsforum der RBW „Innovationskultur im Unternehmen: Das Heute optimieren und das Morgen gestalten“ und die Unternehmenswerkstatt „Design Thinking: Wir gestalten unsere Zukunft!“  unterstützt. 


WIRTSCHAFTSFORUM DER RBW

Innovationskultur im Unternehmen:
das Heute optimieren und das Morgen gestalten

Datum:  29. Mai 2018, 18.30 Uhr
Ort: bast – Bundesanstalt für Straßenwesen, Brüderstraße 53, 51427 Bergisch Gladbach

18.30 Uhr Begrüßung durch Volker Suermann, Rheinisch-Bergische Wirtschaftsförderungsgesellschaft mbH (RBW)
Grußwort von Landrat Stephan Santelmann, Rheinisch-Bergischer Kreis

18.45 Uhr Warum sich etablierte Unternehmen so schwertun mit Innovation – und was man dagegen machen kann
Prof. Dr. Frank Thomas Piller, Lehrstuhl für Technologie und Innovationsmanagement (TIM), RWTH Aachen 

19.15 Uhr Podium: Berichte aus der Praxis und Erfahrungsaustausch
Tobias Ehret, Geschäftsführer zeitgeist digital GmbH, Rösrath
Udo Fielenbach, Geschäftsführender Gesellschafter, joke Technology GmbH, Bergisch Gladbach
Oliver Heyne, Director of Business Development, TENTE-ROLLEN GmbH, Wermelskirchen

Moderation: Silke Ratte (RBW)
Ab ca. 20 Uhr Get-together bei einem Imbiss
Gefördert durch: Region Köln Bonn, Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen

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Prof. Dr. rer. pol. Frank Thomas Piller, Lehrstuhlinhaber für Technologie und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen

„Wenn, dann auch richtig!“

Wie hat sich Innovationskultur in den vergangenen zehn Jahren verändert?
Prof. Dr. rer. pol. Frank Thomas Piller: Innovationskultur per se hat sich nicht verändert. Menschen waren immer schon innovativ und offen für Neues. Verändert hat sich die Sorge um Innovationskultur, denn Wandel findet heute viel schneller statt als früher. Das Heute ist weniger lang beständig und die Bedeutung von Innovation massiv gestiegen. Wandlungsfähigkeit ist wichtiger geworden als die reine technische Entwicklungsfähigkeit. Verändert haben sich vor allem die Methoden. 

Welchen Einfluss haben Digitalisierung und Vernetzung?
Prof. Piller: Früher war Innovation mit der Produktentwicklung abgeschlossen, heute findet sie in der Nutzungsphase statt. Nicht das iPhone war die eigentliche Innovation von Apple, sondern das Geschäftsmodell der Apps und die Flexibilität, den App–Store für Fremdanbieter zu öffnen und dabei mitzuverdienen. Das gilt heute für alles, was irgendwie „smart“ im Namen hat, und bei Weitem nicht nur im IT-Bereich, sondern für nahezu alle Industrie-4.0-Produkte, zum Beispiel eine vernetzte Werkzeugmaschine. Die Herausforderung dabei ist, dass ich die Ideen noch nicht kenne, die andere zu meinem Produkt mal haben werden. 

Ist dann die kontinuierliche Verbesserung überhaupt noch wichtig oder muss das Unvorhersehbare im Mittelpunkt stehen?
Prof. Piller: Es geht um die Balance. Darum, das Heute zu optimieren und gleichzeitig das Morgen zu gestalten.  Für Internet-unternehmen wie Google ist die Vergangenheit komplett egal, sie bringen oft kein perfektes Produkt auf den Markt, Hauptsache, es läuft erst mal. Ein mittelständisches, etabliertes Unternehmen aber hat bestehende Kunden, Märkte und Erfahrung. Seine Stärken sind Dinge wie hohe Qualität, Ingenieurswissen und Standardisierung. Das soll ja niemand über Bord werfen. Man muss das Beste aus beiden Welten schaffen. Beide Vorgehensweisen haben ihre Berechtigung. Ich persönlich möchte kein Bremssystem nutzen, das mit dem Vorgehen der Internetfirmen entwickelt wurde.

„Viele Unternehmen, die für Innovationskultur hochgelobt werden, haben eigentlich etwas anderes, nämlich ein ausgeprägtes Werte-verständnis, also eine Unternehmenskultur.“ Prof. Frank Thomas Piller, RWTH Aachen

Was muss sich im Denken verändern, damit sich die Kultur ändert?
Prof. Piller: Zuvorderst das Anerkennen der Tatsache: Ich kann nicht mehr alles planen. Das verstehen die wenigsten. Stattdessen geht es darum, sich langsam an eine Lösung anzunähern, zu experimentieren. Experimente gehen aber meistens schief. Daher muss man Fehlerkultur als etwas sehr Positives sehen und Fehler belohnen. Bei der Bank of America gibt es beispielsweise in der Entwicklung eine Mindestfehlerquote. Damit präge ich eine Kultur des Ausprobierens. 

Wie lässt sich Innovationskultur im Unternehmen beeinflussen?
Prof. Piller: Gute Innovationskultur wird nicht gestaltet, sie hat sich herausgebildet. Vielfach über lange Zeit. Es geht dabei vor allem um Einstellungen. Ich kann eine Kultur beeinflussen, indem ich Verhalten, das ich für förderlich halte, belohne. Über das Verhalten ändere ich die Einstellung. Und ich kann Innovations- und Arbeitsmethoden verwenden, die Zusammenarbeit und Offenheit fördern. Zum Beispiel wird heute viel stärker interdisziplinär gearbeitet. Ich beziehe also nicht nur F&E ein, sondern auch mal die Buchhaltung und vielleicht den Pförtner, weil der am meisten mitbekommt. Auch die Einbeziehung externen Wissens und von Kundenmeinungen wird immer wichtiger.

Woran erkennt man, ob ein Unternehmen eine gute Innovationskultur hat?
Prof. Piller: Viele Unternehmen, die für Innovationskultur hochgelobt werden, haben eigentlich etwas anderes, nämlich ein ausgeprägtes Werteverständnis, also eine Unter-nehmenskultur. Bei Google etwa dreht sich alles darum, wie man miteinander umgeht. Es geht um Einsatzbereitschaft, Zufriedenheit, Freiheit im Handeln und Entscheiden. Ich bin überzeugt, dass auch Werte wie Verlässlichkeit und Beständigkeit eine unabdingbare Grundlage für ein gutes Innovationsklima sind. 

Kommt Innovationskultur von oben oder von unten?
Prof. Piller: In vielen Unternehmen passiert das Innovieren ganz stark bottom-up, also von unten. Das ist im Vergleich zu früher auch viel einfacher geworden, etwa durch die hohe Verfügbarkeit von Daten und Auswertungsmöglichkeiten, Stichwort Big Data. Mitarbeiter können selbst mit diesen Daten experimentieren, und sei es zu Hause mit einer Excel-Tabelle. Das funktioniert längst nicht nur bei Softwareentwicklung, sondern auch in der Fertigung. 3-D-Drucke können Sie heute wie ein Fotobuch im Internet bestellen und damit experimentieren.

Trotzdem muss die Führungsmannschaft dieses Vorgehen auch unterstützen …
Prof. Piller: Die Führungsebene muss das gewünschte Verhalten konsequent und authentisch zulassen. Mitarbeiter merken sehr schnell, ob eine Innovationsmaßnahme nur Show ist, es nur um hübsche Fotos für den Vorstand geht, sie ihre Ideen aber weiterhin nur schwer unterbringen können. Das geht nach hinten los. Wenn, dann auch richtig! Dann müssen auch Budgets und Prozesse dahinterstecken, um Ideen umsetzen zu können.


Sprechen Sie Innovation?

Was ist eigentlich „Open Innovation“? Was steckt hinter den „agilen Strukturen“, über die gerade alle reden? Wofür nutze ich „Crowdsourcing“ und warum sind „Jobs-to-be-done“ hilfreicher als Eigenschaften von Produkten? Veränderte Bedingungen und beschleunigtes Tempo für Innovationen haben eine Vielzahl an Prinzipien, Philosophien und Denkansätzen, aber auch konkrete Methoden und Techniken hervorgebracht. Wir haben einige herausgegriffen für ein erstes Eintauchen in die neue Begriffswelt rund um das Thema Innovation.

Stichwort: Open Innovation – die Welt ins Boot holen
Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovationsprozesses nach außen. Die aktive strategische Nutzung der Außenwelt und die Kombination interner und externer Kompetenzen soll das Innovationspotenzial steigern. Charakteristisch ist eine deutliche Verstärkung der Kundenorientierung bis hin zur Kundenintegration. Kooperationspartner im Innovationsnetzwerk können auch Hochschulen und Forschungsinstitute sowie andere Unternehmen sein. Open Innovation integriert zum einen externe Partner in die internen Innovationsprozesse, zum anderen gibt sie eigene Innovationen nach außen – zum Beispiel durch Spin-offs, Lizensierung oder Open-Source-Initiativen. Dadurch wird die Weiterentwicklung von Produkten von außen unterstützt oder gar ganz aus dem Unternehmen herausgenommen (Beispiel: Entwicklung von Apps für Apple-Geräte).
Beispiele für Methoden: NetNography, Crowdsourcing, Lead-User-Ansatz, Broadcast Search

Stichwort: Design Thinking – Infragestellen des Offensichtlichen
Design Thinking wird als Methoden-Set und zugleich als Denkansatz beschrieben. Es will im Innovationsprozess kreatives Potenzial bei allen Stakeholdern freisetzen. Beim Design Thinking geht es nicht um die fachliche Kompetenz von Experten, sondern um verschiedene Kompetenzen unterschiedlicher Personen, die multidisziplinär zusammenarbeiten. Dabei wird gefordert, anders zu denken: Vorhandenes Wissen wird vernetzt, Werte und Bedürfnisse werden in neuen Kontext gestellt, bisher Unverknüpftes wird miteinander verknüpft und dadurch mehr Raum für neue Lösungsansätze und Ideen geschaffen. Durch das Infragestellen des scheinbar Offensichtlichen soll Design Thinking neue Lösungen, bessere Produkte, Dienstleistungen und sogar ganze Unternehmenssysteme erschaffen. Auch beim Design Thinking spielt der Kunde, der möglichst früh in den Prozessverlauf einbezogen wird, eine wesentliche Rolle.
Beispiele für Methoden: Customer Journey Mapping, Persona, 6-3-5-Methode, Meinungs-Blitzlicht

Stichwort: Agilität – Planung ade!
Agiles Projektmanagement ist eine Antwort auf die zunehmende Geschwindigkeit, mit der Projekte abgewickelt werden müssen, und auf die Erkenntnis, dass in vielen Projekten Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind. Sie fanden zuerst in der Softwareentwicklung Anwendung, werden inzwischen aber auch in verschiedenen anderen Bereichen eingesetzt. Agile Prozesse und Methoden verabschieden sich vom herkömmlichen Projektdenken, das schon zu Beginn genau definiert sein muss, wie das Ergebnis aussehen soll. Eine klare Zielvorgabe fehlt ebenso wie umfangreiche, detaillierte Projektpläne. Stattdessen wird in kleinen Schritten und Einheiten gearbeitet und erst step by step das weitere Vorgehen festgelegt. Alle Schritte können iterativ wiederholt und damit auch Vorgehen und Abhängigkeiten wieder neu definiert werden. Die Grundidee hinter agilem Arbeiten ist das Streben nach Einfachheit in komplexen Prozessen („Keep it simple“), da unnötige Komplexität Prozesse verlangsamt und Innovationskraft hemmt. Dazu gehört insbesondere die Entwicklung schnell einsatzfähiger Produkte, die in noch nicht marktfähigen Versionen bereits mit Kunden getestet und weiterentwickelt werden. In agilen Prozessen gehören Fehler beim experimentellen Annähern an die Lösung explizit dazu.
Beispiele für Methoden: Scrum (als Rahmenwerk), Unified Process, Extreme Programming (Softwareentwicklung)

Methode: Crowdsourcing – die Weisheit der vielen
Crowdsourcing (crowd+outsourcing) kombiniert Schwarmintelligenz von technischen Experten und innovativen Laien. Das können Mitarbeiter sein, aber auch Internet-User auf der ganzen Welt. Nach dem Motto „Die Masse macht’s“ wird vom Design bis zur Konstruktion die Weisheit der vielen herangezogen – inzwischen immer häufiger auch für Konzepte und Modelle. Unterstützend wirken dabei diverse Crowdsourcing-Plattformen mit einigen Hundert bis zu mehreren Hunderttausend Mitgliedern, die Ideen entwickeln und bewerten. 

Methode: NetNography – Lauschen in Communitys
NetNography (internet+ethnography) ist eine Methode des sozialen Zuhörens, mit der Verbrauchergespräche in sozialen Medien und Onlinecommunitys analysiert werden. Durch das Beobachten und Analysieren der Teilnehmer sollen Bedürfnisse, Wünsche und Motivationen identifiziert werden, um daraus Impulse für den Innovationsprozess abzuleiten. Die Methode ermöglicht es, Antworten zu erhalten, ohne Fragen zu stellen. Möglich ist auch eine aktive Teilnahme. 

Methode: Outcome Driven Innovation® (ODI) – was der Kunde wirklich will
Mit der ODI werden Kunden nach den „Jobs-to-be-done“ befragt, den Aufgaben, die sie mit dem Produkt erledigen wollen. Klassisches Beispiel: Der Kunde will keine Bohrmaschine, er will ein Loch in der Wand. Weiterhin wird ermittelt, nach welchen Kriterien ein Produkt die Aufgabe gut erfüllt (Outcomes). Jobs und Outcomes werden mit Algorithmen ausgewertet. Das Ergebnis ist eine „Opportunity Landscape“, aus der Alleinstellungsmerkmale, Einsparpotenziale und Prioritäten für Innovationsaktivitäten abgeleitet werden. 

Methode: Innovation Contest – Appell an den Siegerwillen
Ideen- und Innovationswettbewerbe können mit interner und externer Beteiligung ausgeschrieben werden. Ausgezeichnet werden die besten Ideen, Teams oder Projekte. Die Gewinner werden vom Management, von internen und externen Experten oder durch Mitarbeitervoting bestimmt, die Siegerideen prämiert und weiterbearbeitet. Innovation Contests erzielen hohe Aufmerksamkeit und stärken die Innovationskultur durch Motivation und hohes Management Commitment im Unternehmen. 

Methode: Business Model Canvas – Baukasten für Geschäftsmodelle
Beim Business Model Canvas geht es darum, einen Überblick über die wichtigsten Schlüsselfaktoren eines Geschäftsmodells zu erhalten. In einem standardisierten Prozess werden zu neun definierten Schlüsselfaktoren aus den Bereichen Kunden, Angebot, Infrastruktur und Finanzen Ideen gesammelt und visualisiert. Auf diese Weise lassen sich viele Einzelideen im Baukastensystem zusammenfügen, um ein marktfähiges Modell zu entwickeln. Empfohlen werden interdisziplinäre Gruppen und methodische Begleitung. Vorlagen finden sich online.

Methode: Innovation Labs – raus aus dem Alltag!
Innovation Labs sind ausgelagerte Innovationsschmieden, die vom Tagesgeschäft entkoppelt werden. Durch die Distanz zum Alltag sollen Denkbarrieren unter dem Motto „Alles ist möglich und erlaubt“ abgebaut werden. Innovation Labs können organisatorische Innovationseinheiten, aber auch ein physischer Ort sein. An diesem steht eine Infrastruktur zur Verfügung wie zum Beispiel kreative Räume, Werkzeuge wie 3-D-Drucker und Werkstätten zur Entwicklung von Ideen und Prototypen. 

www.innovationsmethoden.info


Design Thinking

Wir gestalten unsere Zukunft!

RBW und GENERATIONDESIGN GmbH bieten eine Unternehmenswerkstatt zur Innovationsmethode „Design Thinking“ an.

Innovationsfähigkeit, Gestaltungsfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit sind die wichtigsten Entwicklungsfelder und Herausforderungen von Unternehmen, um den Wert ihrer Marken, Produkte und der gesamten Organisation zu steigern. Die Unternehmenswerkstatt will zeigen, wie man durch die Nutzung neuer kreativer Denkweisen, zielführender Prozesse und professioneller Methoden neue Chancen und Wege für die erfolgreiche Zukunft einer Organisation aufdecken und diese in Handlung umsetzen kann.

Durch „Design Thinking“ werden Lösungen für komplexe Problemstellungen entwickelt, die sich konsequent an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren. In dieser Werkstatt sollen die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Wie nutze und implementiere ich Design Thinking in meinem Unternehmen?
• Welche Benefits bieten mir kreative Methoden und Prozesse?
• Was hat Design Thinking mit Innovation und Zukunft zu tun?

Datum: 15. Mai 2018
Uhrzeit: 15–18 Uhr
Ort: Bundesanstalt für Straßenwesen, Bergisch Gladbach
Referenten: Holger Bramsiepe und Janina Clever, GENERATIONDESIGN GmbH, Wuppertal

Informationen und Anmeldung
Slawomir Swaczyna
Telefon: +49 2204 9763-15
E-Mail: swazcyna@rbw.de